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任煜:LP的要求更高了,GP如何打造“特定优势”?

更新时间:2019年01月21日   作者:盈科资本   浏览
        2019年1月16日,在“融资中国2019(第八届)资本年会”上,盈科资本合伙人任煜与多家母基金和政府引导基金的高管们汇聚一堂,共同就《LP“觉醒”,新诉求造就GP/LP新合作》这一话题展开交流讨论。

 

        任煜认为,当前市场环境下,LP对GP的要求也越来越高,GP应着力打造在特定专业领域的特殊优势,从而塑造自己的核心竞争力。在这方面,盈科资本积累了丰富的经验。

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右一为盈科资本合伙人  任煜


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盈科资本合伙人   任煜

 

以下为任煜部分讲话:

 

      大家好,我是来自盈科资本的任煜。首先请允许我简单介绍一下:盈科资本目前管理规模在250亿元左右,截至2018年底,累计投资项目超过200个。生物医药、消费升级和新能源是我们重点布局的几个专业领域,近期我们的一个军民融合专项基金也正在设立之中。盈科资本的特色,一个是项目的“头部化”,我们只投行业龙头项目,另一个是LP头部化,与我们合作的LP都是大型股份制商业银行、大型国企及地方政府平台等机构。

 

      今天这个话题也是市场上备受关注的一个话题,我们站在GP的角度感到,这几年LP的变化是很大的,我们最初接触的LP和最终合作的LP也变化很大。我们和母基金也有过一些接触,GP和LP之间,尤其是GP和母基金之间的合作,的确也存在各式的障碍。从母基金角度来讲,政府母基金和市场化母基金,对于GP的要求也不一样,当我们跟政府类LP打交道的时候,GP确实会受到一定的返投的限制,另外一个就是比例的问题,现在市场化母基金是一个募资渠道,市场化母基金的LP我们也非常欢迎,我们觉得市场化母基金也在GP化,这对我们GP要求更高,因为LP本身的投资能力非常强,这就要求我们GP有自身独特的竞争力,不管是在投资能力还是资源能力上都要很强——以我们盈科资本为例,我们专注于生物医药。我们在生物医药上的优势如何积累?先撇开团队的专业配置,从股东说起。盈科资本的股东之一是上市公司泰格医药,这是国内最大的CRO企业,当我们跟泰格医药合作发起股权投资基金的时候,我们在新药领域相对会有一些优势,我们可以在生物医药基金方面做一些好的布局。

 

       同时,站在我们的角度,我们希望尽可能考虑母基金自身的需求,比如保证它的流动性。我们尝试设计了一种机制,今年有一些基金,我们今年投的部分明年会拿这部分退出,可能会丧失一些利润率,对于母基金或者是对于LP来说就增加了流动性。很多LP对流动性是有需求的,在我们的募资当中存在一定比例这样的LP。

 

      关于是否变化的问题,我认为GP一定要变化,专业能力要提升,而且要适应市场,否则可能就会在市场风浪中被打下去。盈科资本实现头部化,也是适应市场的结果。至于是否仅专注于某个投资阶段的问题,我想谈一个看法,一支基金就是一个产品,现在市场上绝大多数的产品都会归到阶段上,比如上市前的基金基本只投上市前的项目,生物医药基金只投生物医药的项目,新能源可能跨度广一点,从纯粹产品角度来讲,我们的LP的需求是什么,一定对这个产品的稳健是有需求的,就会存在配置的概念,大家可以思考一下,有没有可能用底仓的思路,我用一些前端的项目搏得他的超额收益,同时配置一些相对保守稳健的项目做底仓,这是个产品设计的角度。

 

      还有一种可能性:一些投前端的,投了很多后端之后再介入前端更可能形成生态圈。我们盈科在这方面就有过这样的经历:投了早期的项目最后被晚期项目并购了,内部消化。所以当你做到足够大的时候有可能在内部形成生态。

 

      最后,我把我的讲话归结为一句话:GP应该为LP创造稳定收益。谢谢大家!

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任煜:LP的要求更高了,GP如何打造“特定优势”?

2019年01月21日   作者:盈科资本
        2019年1月16日,在“融资中国2019(第八届)资本年会”上,盈科资本合伙人任煜与多家母基金和政府引导基金的高管们汇聚一堂,共同就《LP“觉醒”,新诉求造就GP/LP新合作》这一话题展开交流讨论。

 

        任煜认为,当前市场环境下,LP对GP的要求也越来越高,GP应着力打造在特定专业领域的特殊优势,从而塑造自己的核心竞争力。在这方面,盈科资本积累了丰富的经验。

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右一为盈科资本合伙人  任煜


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盈科资本合伙人   任煜

 

以下为任煜部分讲话:

 

      大家好,我是来自盈科资本的任煜。首先请允许我简单介绍一下:盈科资本目前管理规模在250亿元左右,截至2018年底,累计投资项目超过200个。生物医药、消费升级和新能源是我们重点布局的几个专业领域,近期我们的一个军民融合专项基金也正在设立之中。盈科资本的特色,一个是项目的“头部化”,我们只投行业龙头项目,另一个是LP头部化,与我们合作的LP都是大型股份制商业银行、大型国企及地方政府平台等机构。

 

      今天这个话题也是市场上备受关注的一个话题,我们站在GP的角度感到,这几年LP的变化是很大的,我们最初接触的LP和最终合作的LP也变化很大。我们和母基金也有过一些接触,GP和LP之间,尤其是GP和母基金之间的合作,的确也存在各式的障碍。从母基金角度来讲,政府母基金和市场化母基金,对于GP的要求也不一样,当我们跟政府类LP打交道的时候,GP确实会受到一定的返投的限制,另外一个就是比例的问题,现在市场化母基金是一个募资渠道,市场化母基金的LP我们也非常欢迎,我们觉得市场化母基金也在GP化,这对我们GP要求更高,因为LP本身的投资能力非常强,这就要求我们GP有自身独特的竞争力,不管是在投资能力还是资源能力上都要很强——以我们盈科资本为例,我们专注于生物医药。我们在生物医药上的优势如何积累?先撇开团队的专业配置,从股东说起。盈科资本的股东之一是上市公司泰格医药,这是国内最大的CRO企业,当我们跟泰格医药合作发起股权投资基金的时候,我们在新药领域相对会有一些优势,我们可以在生物医药基金方面做一些好的布局。

 

       同时,站在我们的角度,我们希望尽可能考虑母基金自身的需求,比如保证它的流动性。我们尝试设计了一种机制,今年有一些基金,我们今年投的部分明年会拿这部分退出,可能会丧失一些利润率,对于母基金或者是对于LP来说就增加了流动性。很多LP对流动性是有需求的,在我们的募资当中存在一定比例这样的LP。

 

      关于是否变化的问题,我认为GP一定要变化,专业能力要提升,而且要适应市场,否则可能就会在市场风浪中被打下去。盈科资本实现头部化,也是适应市场的结果。至于是否仅专注于某个投资阶段的问题,我想谈一个看法,一支基金就是一个产品,现在市场上绝大多数的产品都会归到阶段上,比如上市前的基金基本只投上市前的项目,生物医药基金只投生物医药的项目,新能源可能跨度广一点,从纯粹产品角度来讲,我们的LP的需求是什么,一定对这个产品的稳健是有需求的,就会存在配置的概念,大家可以思考一下,有没有可能用底仓的思路,我用一些前端的项目搏得他的超额收益,同时配置一些相对保守稳健的项目做底仓,这是个产品设计的角度。

 

      还有一种可能性:一些投前端的,投了很多后端之后再介入前端更可能形成生态圈。我们盈科在这方面就有过这样的经历:投了早期的项目最后被晚期项目并购了,内部消化。所以当你做到足够大的时候有可能在内部形成生态。

 

      最后,我把我的讲话归结为一句话:GP应该为LP创造稳定收益。谢谢大家!